Le Kaizen
Cette démarche est un état d’esprit, d’origine japonaise, reposant sur le concept d’amélioration continue.
Elle vise à optimiser un processus existant, qui se compose de 3 types d’activité :
- Activités à Valeur Ajoutée,
- Activités nécessaires mais qui ne génèrent pas de Valeur Ajoutée,
- Activités non nécessaires ne générant pas de Valeur Ajoutée.
Une activité est considérée comme à Valeur Ajoutée si elle permet de répondre aux besoins réels des clients.
La démarche Kaizen utilise plusieurs méthodes dont le Lean Management qui vise à éliminer les activités non nécessaires ne générant pas de Valeur Ajoutée et plus précisément les turbulences suivantes : le gaspillage dit « muda » , la variabilité dit « mura » et la surcharge dit « muri ».
Le gaspillage, une turbulence à éviter pour l’environnement
Voici les différentes sources de gaspillage possibles : la surproduction, l’attente, le stockage, l’opération inutile, le mouvement inutile, le transport, le rebut, la retouche et la sous-utilisation de l’intelligence collective.
Le Lean Management est né de la volonté d’améliorer la performance économique des entreprises mais contribue également à en améliorer sa performance environnementale.
En effet, il y a notamment un lien entre :
- Surproduction et épuisement des ressources naturelles (eau, énergie, matières premières, …),
- Transport et émission de gaz à effet de serre responsable du changement climatique,
- Rebut et pollution de l’air, de l’eau et des sols de par les déchets générés, et donc atteinte de la biodiversité.
Les managers et collaborateurs comme acteurs coopérants
Il est nécessaire de mesurer la performance du processus au travers d’indicateurs, d’identifier avec les opérationnels les points d’amélioration puis de les mettre en œuvre. Ceci nécessite une transformation managériale où l’opérationnel n’est pas un simple exécutant mais un acteur coopérant.
L’implication des collaborateurs y est donc primordiale. Selon moi, le manager doit être à leur écoute et les considérer comme des « intra-clients » en comprenant leurs motivations. Celles-ci peuvent être variées : sécurité de l’emploi, rémunération, équilibre vie pro / vie perso, liberté et flexibilité, autonomie, stabilité, quête de sens, …
Le Value Proposition Canvas peut ainsi être utilisé par les managers pour définir leur « proposition de valeur managériale » et ceci sur la base de la compréhension des tâches réalisées par ses collaborateurs, les difficultés rencontrées et ce qui faciliterait leur quotidien.
La performance économique indissociable de la performance environnementale
Aujourd’hui, les entreprises se retrouvent face à des contraintes réglementaires et à une attente grandissante du marché sur leur engagement sociétale, sociale et environnementale. La RSE, Responsabilité Sociétale de l’Entreprise, devient donc un enjeu business !
Il est donc primordial que la Direction définisse dans sa stratégie des objectifs à la hauteur de cet enjeu et mette en œuvre des moyens, telle que la démarche Kaizen, pour une déclinaison opérationnelle.
La performance de l’entreprise pourrait ainsi être évaluée sur la base d’indicateurs financiers ainsi qu’extra-financiers. Pourquoi ne pas imaginer une prime versée aux collaborateurs lors de l’atteinte des objectifs environnementaux pour une plus grande implication de leur part ? Et finalement faire de même avec les dividendes versés aux actionnaires pour les amener à des investissements éco-bienveillants ?
Rédigé par Sandrine Garcia, dans la continuité d’une MasterClass animée par Matthieu Combes